Zara创造的快速时尚模式，是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向。但Zara在中国最忠诚学生，却未能拿到好成绩。 1月30日，在美特斯邦威的年会上，红色的背景板上写着“新春酒会”四个喜庆的大字。包括董事长周成建在内的美特斯邦威服饰股份有限公司的高管轮流上台发言，每个人都在为“消化库存”进行、检讨以及为接下来如何解决而表决心。 任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前 “慢”运营的时代增加了数倍。截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。梦见钱包丢了申银万国证券发布的最新报告说，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011 年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其余为更早款—在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其余的超过 15亿元的货物皆为过季商品—在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。 中国服装公司钟情于Zara模式的现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发。此前这些中国公司冀望于通过提升品牌和设计来赚取更高利润的努力大多并未成功，当他们得知比拼供应链也是一种途径自然兴趣颇浓。 美特斯邦威曾被视为中国最接近Zara的公司。与大多以工厂起家的服装品牌不同，周成建依靠生产外包创立了“虚拟经营”模式，这让他在向 Zara学习的过程中可以摆脱掉自有工厂的桎梏。为了了解Zara的运作模式，周成建还专门把一些订单交给Zara在中国的代工厂，并自己到这些工厂详细了解整个运营过程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是从内到外复制了Zara的门店。周成建很为这一新品牌供应链的运营速度而得意，在公司内部称尽管距离Zara还有差距，但必然是中国速度最快的公司。 但现在周成建不得不进行反思了。相比模式及战略的问题，他更倾向于认为是管理层的执行出了问题。在最近的高层管理会议上，周地下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及。 这样的反思目前还仅限于内部。当环球企业家记者在2月中旬拨通周成建的手机之后，他以没有时间为由回答记者提出的相关问题。 在面临货品卖不掉困境的同时，周成建需要解决的另外一个问题是，有些加盟商不打算继续卖美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商说，在2008年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子；但是最近3年来，她几乎就没有看到盈利现金进入自己的账户。 10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。 美特斯邦威和加盟商之间的裂痕是从美邦2008年上市后开始出现的。一直以虚拟经营为商业模式亮点的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹，但是美特斯邦威的回应非常强势，“不签的话你们就不要做了。”而取消特许经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流。 周成建也并非不体谅同美邦合作多年的加盟商的苦处，在2009年时，他曾经在一个季度取消了加盟商的订货指标，而几乎所有的加盟商都趁着这个机会少订了很多的货品。自然，美邦当季度的业绩就出现了明显的下降。在此之后，美邦又重新恢复了对于加盟商订货指标的强势态度，而且变得更为强势。 美特斯邦威与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。第一天早上会讲一行趋势，以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年也会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等。但是被加盟商认为价值不大而被取消。 这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美特斯尝试在款式上进行了较大的突破，但是却不被加盟商所接受。最终女装的订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不错。 而同时，美邦在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，而美邦将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。 “八折的折扣现在根本没有用，而且就在离我门店半小时车程的直营店里打的是5至6折的活动，你说谁会来我这里买。”美特斯邦威的加盟商告诉《环球企业家》。 加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的线%的人员成本，当加盟商自负盈亏打85折的时候，已经毫无利润空间了。 这些加盟商开始艳羡其他品牌了。比如同为休闲品牌的森马由于96%的门店都是加盟店，因此对加盟商更为重视，能够给予更大的优惠条件。森马给予加盟商的进货价为售价的53%，如果是一个亿的进货量的话，美邦和森马的加盟商的订货金额将相差400万。同时在加盟商完成一定的订货量之后还会给予返点的激励，而8%的业绩补贴更是会频繁得给予加盟商。 美特斯邦威的管理体制决定了对加盟商的态度，其销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。 |