jiqinggushi 有一个工人在一个伐木厂找到了一份不错的工作。他决定认真做好这份工作，好好表现。上班第一天，老板给了他一把斧子，让他到人工种植林里去砍树，这个工人卖力地干了起来。 一天时间，他不停地挥舞着斧子，一共砍倒了19棵大树。老板满意极了，夸他干得不错。工人听了很兴奋，决定工作要更加卖力，以感谢老板对他的赏识。 第二天，工人拼命工作，他的腿站久了又酸又疼，胳膊更是累得抬不起来了，可是这样拼命，却并没有带来更好的结果。他觉得自己比第一天还要累，用的力还要大，可第二天却只砍倒了16棵树。 工人想也许我还不够卖力，如果我的成绩一直下降，老板一定会以为我在偷懒，所以我要更加卖力才行。第三天，工人投入了双倍的热情去工作，直到把自己累得再也动不了为止。可是，让他失望的是，他只砍倒了12棵树。 工人是个很诚实的人，他觉得太惭愧了，拿着老板给的高薪，工作却越来越差劲。他主动去向老板道歉，说明了自己的工作情况，并检讨说，我真是太没用了，越卖力干得越少。 老板问他：“你多久磨一次斧子?”工人一听愣住了，他说：“我把所有的时间都花在砍树上了，哪里有时间去磨斧子啊?” 埋头苦干是很好的做事态度。可是，这并不意味着只要我们花上大量的时间，事情自然就会解决。实践告诉我们：不是不做事，也不是只做事，而是要注意做事的方式和方法。 上述伐木工人，工作可谓兢兢业业，他不辞辛劳、埋头苦干，甚至加班加点，却仍然做不好工作，原因就在于“我把所有的时间都花在砍树上了，哪里有时间去磨斧子”。工作之所以累，是因为不会讲方法。 我们在管理活动中，有些工作是不是和上述伐木工人一样?“我把所有的时间都用在赶生产上了，哪有时间!”认真想一下，管理活动中有很多工作就属于“磨斧子”的性质。 我们常说：一年之计在于春，一日之计在于晨，一生之计在于勤。凡事预则立不预则废。计划对于生活、对于工作的重要意义不言而喻。 接手一项工作，首先脑海里要有一个概念：这事情我得合计一下。合计就是计划。执行力与计划性并不矛盾，计划本身就是执行的一部分。领导看重的是结果，所以强调执行;管理者强调的是做事的效率和质量，所以要计划。计划不周，不仅会造成做不好，更会做错。 磨刀不误砍柴工。接受工作后首先要考虑你的资源及如何使用这些资源，计划越周密，工作开展的就越顺利。计划工作是管理活动中最重要的“磨刀”项目。 劳动创造价值。劳动投入决定着价值的产出程度。作为生产力三要素中唯一能动的要素，劳动者作用的发挥程度，决定着生产力水平高低。可以说，掌握先进技术的劳动者就是先进生产力的代表。 现在，随着经济的发展，劳动力竞争日益激烈，竞争层面不仅体现在人员数量上，更体现在质量上;不仅体现在劳动力市场上，更体现在企业内部使用和培养上。 先进的机器靠人去驾驭，企业的效率靠人去完成。员工的思想要统一，员工的技能要提高，员工的积极性要创造，所有这一切都离不开培训。提升了劳动能力，就提升了企业绩效。 实际工作中，我们常常被问题搞的晕头转向，却很少抽出点时间来调查一下问题的来源。为了赶工作，为了抢进度，该省的都省了，到头来却发现，问题还是那个问题。 没有调查就没有发言权。提问题、安排事情，要掌握一定的信息量，根据所拥有的信息作出判断，解决问题、化解风险，本身就是一种“磨刀”，一种锻炼。 工作任务安排下去了，并不代表已经得到执行。执行过程中也会产生这样那样的问题和困难。俗话说：计划不如变化快。加强检查，能够及早的发现问题，从而及时调整、及时修正，工作按照预定计划去完成。检查工作，可以视为工作过程中的“磨刀”行为。 交代任务、安排工作需要一种形式。社会化大生产已经不再是一种个人行为，团队活动构成了现代企业工作的核心。团队活动的显著特征就是组织纪律性和行动一致性，要求进行周密的安排和部署，所以召开班前会是必要的，是一种临阵前的磨刀行为。 先进生产工具凝聚着无数劳动者的智慧和汗水，正确使用和先进工具，不仅是对他人劳动的尊重，更重要的是可以节约自己的劳动。最大程度的发挥先进设备的效能，是企业管理者的重要任务之一。 工欲善其事必先利其器。保养好设备，使设备始终处于完好状态，可以减少和避免设备损坏之后再进行修复的重复劳动，有利于提升劳动效率。从这个意义上讲，设备保养也是“磨刀”的一种形式。 军马未动粮草先行。生产加工开始以前，首先要物料充分、有序、检验到位，便于生产的便捷和高效。原材料准备越充分，生产保障越有力。 实际生产中不乏这样的事情：生产开工了，却发现某种关键配件没有到位，只好停工派人去采购;或者人员与机械、原材料不匹配，造员闲置和浪费。这些，都是原材料准备不充分或计划不到位造成的。 样品生产，是大批量生产的重要前奏。现代企业竞争压力越来越大，其中成本的压力和创新的压力是很重要的两个方面。创新通常要付出成本，但不创新就不会发展，因此每次创新都要做小样，根据样品生产情况逐步扩大生产规模。 试验打样，是大批量生产的“磨刀”工序。如果为了抢时间、赶进度直接进行大批量生产，就会担负很大的成本风险和管理风险，任何成熟的管理者都会竭力避免这种操作方式。 过程检验，像检查一样，是生产过程中的行为。专业的检验更专注于内在质量的检查，更容易从内部发现问题和修正错误。从表面上看，过程检验是质检人员的事情，其实生产者也要进行阶段性检验，更有利于改进生产。 工作现场，是一切物资材料、劳动投入、产品产出的策源地。现场管理，主要围绕人、机、料、法、环、测六个方面来进行。 1、人，是现场管理第一要素。知兵才会用兵。现场管理，首先看看员工数量及组成，然后根据生产要求分配任务。有些是常规性的任务，有些是临时性的任务，有些是持续性的工作，有些是需要调整的工作，这些都需要通盘考虑。 2、机械设备及工具。工欲善其事必先利其器。设备的可动性，工具的性能，保养的状况，决定着人机配合的程度。提高现场效率，设备的效能很关键。同时，设备和工具又与劳动安全密切相关，因此设备管理很重要。 3、原材料及辅料。物料准备充分与否，摆放是否有序，质量是否符合要求，关系到生产加工能否顺利进行。因材料不足影响生产，常常会波及到员工收入，影响到员工积极性。 4、工艺规程及制度措施。大工业生产依靠高度的组织纪律性，必须严格按照标准工艺和制度操作。工艺规程和制度相当于企业生产活动中的法律条文，现场管理必须做到“有法可依、有法必依”，方能保障生产的效率和威严。 5、生产作业的内外部。也是生产力。有的产品对温湿度、卫生要求很严格;有的企业对人文社会很;很多员工对后勤服务、制度文化很在意，这些因素都需要企业加大力气研究、解决。 6、监测和检测。进入生产厂区，监测和检测就开始了。从原材料到人员情况，从制度工艺到工作，从设备工具到生产安全，都要进行全过程的监测和检测。监测和检测贯穿于整个生产过程。 分析现场问题，有多种方法，有小组讨论法，有关联树法，有鱼骨图法，有头脑风暴法，有开诸葛亮会法等等。其中最有效的就是根据现场管理六要素划分关联树或鱼骨图的方法，这种方法比其他方法更为明了和直观。【管理评论 【免责声明】本文仅代表作者本人观点，与和讯网无关。和讯网站对文中陈述、观点判断保持中立，不对所包含内容的准确性、可靠性或完整性提供任何或暗示的。请读者仅作参考，并请自行承担全部责任。 首页新闻股票基金期货期指黄金外汇债券理财银行保险信托房产汽车科技股吧论坛博客微博视频专栏看点问达培训 本文由来源于财鼎国际(www.hengpunai.cn) |